会员登录 - 用户注册 - 设为首页 - 加入收藏 - 网站地图 理财知识网_一个学习理财知识的好网站!
当前位置:主页 > 银行 > 正文

ERP兵法――从案例透视方法

时间:2019-07-03 05:47 来源:未知 作者:admin 阅读:

没有ERP实行体验的人,很难明白实行ERP的压力和苦恼。“现实情形比预想的庞大”,一家大型制造业企业的CIO诉苦,“这么大的事情量,我们已经在疲于奔命,向导却报怨看不到成效”。

简直,实行阶段是ERP项目最为艰辛的阶段。在每一个乐成案例中,都凝聚着企业员工和实行照料们的心血。可是,并不是每一个支付起劲的项目都能取得乐成,那些历尽甘苦,却没有理想收获的CIO们真是有磨难言。

2006年5月,赛迪网的网上观察有这样一个问题:“若是项目失败,CIO最想骂谁?”效果,近半数的CIO选择“骂老板,不重历程,却奢望效果”。而在回覆另一个问题“导致ERP项目失败的缘故原由是什么?”时,CIO们做出了这样的选择(如表1所示):

表1. 导致ERP失败的缘故原由主要是什么?(引自赛迪网5月13日观察)

选 项

比 例

投票率

1

没有高级治理小组的支持

21.98%

2

把上线作为项目的竣事

18.68%

3

营业整合和短期绩效难以平衡

11.54%

4

与数据有关的事情启动太晚

9.34%

5

没有充实施展整合信息的威力

9.34%

6

缺乏顶尖营业和手艺职员

7.69%

7

与公司文化不相容的解决方案

7.14%

8

忽视系统整合团队的建议

6.04%

9

对启用后的低潮缺乏心理准备

4.95%

10

商业企图没有生命力

3.30%

剖析网上观察效果,大部门问题都是在实行阶段泛起的,例如:第1、3、4、5、8个问题都是实行阶段泛起的典型问题;第10个问题既是计划阶段的问题(详见《ERP兵法第一篇:计划篇》),也是实行阶段需要细化和执行的;第7和第9个问题虽然属于项目准备阶段应关注的问题(详见《ERP兵法第二篇:准备篇》),但在实行阶段才会展现出来;而第2个问题虽然属于乐成阶段的问题(详见下期《ERP兵法第四篇:乐成篇》),但在实行阶段后期就会展现出来。

因此,虽然每个阶段都很主要,但治理难度最大且项目运作风险最大的阶段是实行阶段。因此,本篇将分为上下两篇详细论述决议实行阶段成败的要害问题。

总结ERP项目成败履历,一言以蔽之,实行阶段最为主要的是要知彼知已。

孙子说:“知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆。”

在纷繁庞大的实行情况中,始终保持苏醒的头脑,逐步深入地知彼知已,这是对ERP向导者的最大挑战,也是ERP实行成败要害之所在。

那么,怎样才算知彼知已呢?怎样才气做到知彼知已呢?引用孙子和老子等先哲的头脑,我将其归纳为“七胜”:

1、 实行门路:先知彼后知已者胜

2、 实行目的:上善若水者胜

3、 实行进度:识众寡之用者胜

4、 实行决议:知可以战不行以与战者胜

5、 实行重点:处众人之所恶者胜

6、 实行力度:上下同欲者胜

7、 团队建设:以人为本者胜

一、实行门路:先知彼,后知已者胜

埃及狮身人面像上有句话:“你相识自己么?”

项目启动之初,外来的咨询照料和手艺照料们最容易有两个相固然:第一个想固然是CIO在企业事情多年,对企业有很深的相识;第二个想固然是CIO既然被委以重任,一定会获得向导的充实信托与支持。

可是,到了现场调研的时间,我们听到CIO说:“这是我第一次弄清了企业的流程”。进入攻坚阶段,我们看到CIO在发愁得不到向导的明白和支持。剖析缘故原由,并不是CIO的能力问题,而在于受部门壁垒和岗位性子的局限,CIO身在此“山”中,以是不识“庐山”真面目。

因此,在计划阶段和实行阶段的第一步,我都强调了“重新审阅自己企业”的主要性。差别的是:计划阶段偏重于以企业需求为主体的宏观剖析;而实行阶段则强调基于ERP、实行目的与企业现状相联合情境下的详细剖析。

ERP向导团队怎样在实行阶段,以最快的速率重新审阅自己的企业呢?有一条捷径,就是“带着制约企业生长的要害问题,先相识ERP产物,再相识企业现实运作情形”。这就是“先知彼再知已”的历程。

1、知彼:相识ERP产物

差别的ERP产物会有差别的功效特色和实行要求,“知彼”的要害是要弄清ERP系统的处置惩罚逻辑、要害环节、功效价值和运行要求。到达这一目的,可以通过软件服务商提供的培训来实现。

实践中,一些企业不重视项目启动阶段的培训,只摆设手艺职员和操作职员到场培训。中高层向导们不到场培训,不相识产物,在决议时,就难免会有发生偏颇。

2、知已:重新审阅企业

咨询照料和实行照料举行现场调研的历程,实在也是CIO们重新审阅企业,相识企业的历程。

有几家企业曾经走过这样的弯路。为了加速推进速率,在项目正式启动之前,在没有治理咨询照料的辅助下,企业就组织大量人力绘制流程图表,目的是等到项目启动后,可以加速项目进度。可是到了咨询照料进驻企业的时间,却发现这些庞大的流程图千头万绪,抓不住焦点问题,不能知足调研剖析的需要,只好重新调研,重新绘制。

因此,我不建议企业在项目启动之前,提前投入人力,绘制详细流程图表。我们推荐的要领是在咨询照料的资助下,与咨询照料商讨事情法式,配合举行企业调研并接受治理咨询和ERP培训,理清制约企业生长的要害问题息争决方案。这样做,越发经济,也更有益于项目的实行。

3、在知彼知已的基础上,锁定需要解决的要害问题

虽然差别的ERP产物功效具有许多共性,可是差别的企业,差别的内外部谋划情况,差别的生长阶段,需要解决的要害问题也会有很大差别。

一家汽车制造企业要求我们资助他们实现JIT治理模式。可是,经由调研剖析,我们首先提出了物流治理解决方案,并明确解决企业物流治理问题的要害在于解决仓储和配送问题。在此基础上,才气通过实行ERP系统,实现JIT治理模式。也就是说,企业实现JIT治理的要害不在于JIT系统自己,而在于企业的仓储结构、配送门路和配送要领。

另一家机车制造企业向我们提出的实行目的是降低企业谋划成本,提高市场响应速率。经由调研剖析,我们把事情重点集中到了如下五条流程:

(1)生产企图与组织(从销售订单、物料采购直至车间生产组织)

(2)采购和供应商治理

(3)装备及工装模具治理

(4)产物质量治理(从设计质量、工艺质量、制造质量到磨练质量)

(5)成本治理(从成本核算到成本审核)

知彼知已的结果是在前期计划的基础上,进一步明确ERP的实行方案和实行企图,明确在项目周期内需要解决哪些治理症结,需要投入哪些资源,需要负担几多实行风险,需要支付哪些革新成本,实行的先后顺序是什么,需要咨询照料和软件实行照料做出哪些配合等等。

二、实行目的:上善若水者胜

老子说:“上善若水,水善利万物而不争”。ERP就象流水一样,有“善利万物”的能量,可以笼罩到企业产、供、销、人、财、物等的方方面面。使ERP系统的基本功效可以在尽可能短的时间内周全上线运行,展示出“善利万物”的能量,这样做既可以坚定企业信心,又可以使企业与照料们能够站在更高的层面,最先更为深入的实行事情。

开篇引述的那位发出报怨的CIO,领导团队用了一年的时间完成了数据准备和物资系统的实行。由于担忧上线系统不完善会引发部门的不满,于是,他们的实行理念不是“关注ERP的整体效益”,而是“但求无过,前进一步,就要完善一步”,在枝节问题上延长了许多时间。效果,一年下来,企业上上下下看到的ERP成效就是从“手工填写和通报表单”生长到了“系统填写和通报表单”。物资治理部堆放着高达数尺、无人问津的机打表单,却看不出这些表单有什么用处。企业投入了资源,却看不到预期的成效,又怎么能怪向导报怨呢?

虽然基础数据准备很是主要,虽然物资治理系统是ERP系统中最为焦点和基础的子系统之一,可是,单一系统的运行是很难充实体现ERP系统的运行价值的。ERP系统的运行成效,必须在其基本架构完整运行的基础上才气充实展现出来。一些主要问题,也需要系统基本上线运行后,才气发现息争决。

因此,我们从不建议企业在基础数据精美绝伦之后才实行系统,也不建议企业在推进速率和细节完善之间,优先选择细节完善,而是建议企业先保证推进速率,买通主干流程,保证焦点功效的运行质量,然后再扩大实行规模,最后再连续完善。否则,既可能由于速率缓慢而影响士气,又可能由于系统实行前后脱节,导致事情偏移和重复劳动。

以是,为了使ERP越发顺遂地释放出“善利万物”的能量,我们建议的实行思绪是“大河有水小河满”,先运行好主干流程,再完善细节。

三、实行进度:识众寡之用者胜

明确了要害问题息争决方案,接下来,就是要“识众寡之用”,也就是说要凭据企业和软件服务商投入资源的几多,确定应接纳的差别的实行计谋。

1、确定软件服务商的实行能力

“识众寡之用”,首先要看软件服务商的实行能力。

ERP是一个很是庞大的信息系统,实行ERP是一个系统工程。仅仅选择了优异的软件产物是不够的,还要充实思量咨询照料和实行照料的服务能力。

优异的实行人才永远是企业的稀缺资源,无论是对大企业,照旧对小企业,都是云云。通常,软件服务商提供的服务人日与实行用度的签约价钱成正比;而软件服务商派出照料能力的强弱,往往取决于软件服务商对项目的重视水平。

需要注重的是,企业的需求与服务商的供应能力,总是有差距的。陪同系统实行的逐步深入,企业对照料的服务要求会越来越多,再多的服务人日,也会以为不够用。因此,企业对软件服务商的服务人日以及职员设置,也要做出自己的计划,起劲把“服务人日”用在要害环节上。

2、确定企业的实行能力

险些每个ERP项目进入实行阶段,都市建立许多小组,小组成员从总司理,部门正副职,直到下层员工。看起来,每一家企业的实行队伍都很强盛。实在,全身心投入员工的没几小我私家,能够起到中流砥柱作用的主干就更是少之又少。

许多企业都市低估实行ERP需要的企业气力。有些企业,太过依赖软件服务商,到了攻坚阶段,发现气力不足时,又很难实时获得增补。

这个时间,ERP向导者们有时会急于修改最初的实行企图,而多次修改实行企图的副作用,就是不停消耗企业向导和员工的耐心和信托。因此,当您发现问题比预计要庞大,实行气力严重不足时,建议您先不要急于修改实行企图,而要重新审阅实行方案。

一家乐成实行ERP项目的机车制造企业投入了很是强盛的气力实行ERP项目。他们首先从各个部门抽调了十二名主干,组成了ERP治理小组,脱产从事ERP实行事情;又集中信息中央近一半的手艺职员组成了专职的ERP手艺小组,最后,又在各部门建立了各子系统的实行小组。在这些小组之上,另有一位厂级向导专职卖力ERP项目。

这样大的投入力度,一样平常企业是很难做到的。也由于云云,这家企业的实行进度很是之快,每个子系统一旦上线运行乐成,就立刻放弃手工帐,险些软件的所有适用功效都获得了应用,一些企业需要的功效也不停开发和增补进来,系统的运行效果,缔造了业界事业。

可是,在我们的乐成案例中,能象这家企业这样投入这么强盛的实行气力的并不多。多数乐成的企业(规模从1000人到8000人左右)设立的ERP团队只有十余名专职员工,几十名兼职员工,虽然推进速率不如上述这家企业,但也取得了比力好的成效。剖析这些企业所接纳的实行要领,归纳起来主要有以下几点:

(1)保证进度,迅速搭建起ERP整体架构。

(2)保证系统基本功效的顺遂运行,不责备,先买通要害环节,再逐步完善。

(3)与各部门建设优秀的互助关系,保持相互明白和支持。

而有些希望不顺遂的企业,一旦发现实行气力不足时,就集中气力于细节问题,虽然也是忙忙碌碌,但效果却事倍功半。

孙子说:“用兵之法,十则围之,五则攻之”。在实行气力雄厚时,就周全实行,深入推进;在实行气力单薄时,就接纳重点突破的实行要领,保证推进速率,先实现系统上线运行的低级目的。(北京机械工业自动化研究所)

ERP兵法――从案例透视方法

(责任编辑:admin)

顶一下
(0)
0%
踩一下
(0)
0%